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麦肯锡 7S 模型
战略执行McKinsey 7S Framework
组织能不能支撑战略，看这七块拼图
出处：麦肯锡公司 Robert Waterman 与 Tom Peters 等，1980 年代初
是什么
7S 模型认为组织有效性由七个相互关联的要素决定，分成"硬件"（战略、结构、制度）与"软件"（共同价值观、风格、人员、技能）两组。
核心观点：任何变革都必须七个要素同步调整，只改结构不改制度与文化，变革必然反弹失败。
核心要素
Strategy 战略
赢得竞争的路径选择
Structure 结构
组织架构、汇报关系、部门边界
Systems 制度
流程、IT 系统、考核与预算机制
Shared Values 共同价值观
处于中心，决定其他要素的取舍标准
Style 风格
管理者的领导方式与组织氛围
Staff 人员
人员构成、能力水平、招聘与培养
Skills 技能
组织具备的核心能力
怎么用
1
沿七个要素做现状评估，找出"不一致"的成对要素。
2
判断战略变更时，哪些要素必须同步调整。
3
优先调整"阻碍最大"的要素（通常是制度与激励）。
4
把变革动作拆成可交付的里程碑，纳入日常管理。
1ele.net 场景：从"贸易型"转向"技术型服务商"的七要素校准
战略：从"比价卖货"转为"国产替代方案 + 技术支持"。
结构：销售团队内增设"技术支持/FAE"角色，不再全部是纯销售。
制度：把"替代方案产出数、技术答疑响应时效"写进考核与提成规则。
共同价值观：从"卖得便宜"转为"帮客户把料选对、用得住"。
风格：从老板拍板转为允许技术支持在方案上有专业话语权。
人员：招聘有硬件研发背景的工程师，而不是只招有销售经验的人。
技能：全员掌握参数对比、替代评估、可靠性基本知识。
常见误区
- 只改结构（画组织架构图）就以为完成了变革。
- 忽视共同价值观与激励制度，导致新战略在执行层被"软抵制"。
- 七个要素一次性全动，组织失稳。
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